Der Mälzerhof in der Augsburger Bäckergasse ist seit 10 Jahren meine Heimat. Aber wie zu Hause fühle ich mich? Phasenweise kam ich mir in meiner Wohnung – dicht an dicht zu anderen Wohnungen – vor wie in einer Einsiedelei. Es gab immer wieder Wochen, ja Monate, in denen ich keinem bekannten Gesicht in meinem Sträßchen oder gar im Haus begegnete. Immer wieder dachte ich, ich könnte auch in der Wüste oder im Wald leben. Da wäre der Sternenhimmel zumindest klarer als ich ihn von meinem Balkon aus sehe. Und doch hält es mich in der Stadt. Nicht, dass es mir an Freund:innen fehlte. Es gibt viele Menschen, die ich zu meinem Freundeskreis zählen darf. Jederzeit kann ich mir Leute einladen oder welche besuchen. Das mache ich auch mit viel Freude. Aber mir geht es hier um das Gefühl des Zuhause-Seins und die Frage, wie möchte ich leben?

Ich habe nie die Hoffnung aufgegeben, irgendwann auf den Balkon zu gehen und vom Balkon gegenüber ein „Hallo Maria“ zu vernehmen. Einmal war es fast so weit. Ich hörte allerdings nicht „Hallo Maria“, sondern mitten im Winter von draußen einen Hilferuf. Eine Nachbarin auf dem Balkon gegenüber winkte um Hilfe. Sie war von ihrer Enkelin unabsichtlich auf dem Balkon ausgesperrt worden. Damals gab es in der Anlage noch einen wunderbaren Hausmeister. Zu zweit, mit vereinten Kräften, gelang es uns, die Großmutter an der inzwischen vor Frust mitten auf dem Wohnzimmerteppich eingeschlafenen Enkelin vorbei aus ihrer misslichen Lage zu befreien. Es gab aber kein zweites Winken. Kaum hatten wir uns kennengelernt, ist sie ausgezogen. Hier und da ergaben sich schöne Gespräche und auch mal gegenseitige Einladungen, aber das Gefühl, in der Anlage zu Hause zu sein, wollte sich nicht einstellen. Da fehlte etwas.

Nachbarschaftsparlamente

Im Jahr 2019 nahm ich mit meiner Freundin Pia Haertinger in Salzburg am Kongress „Soziokratie und Politik“ teil. Dort lernten wir Pater Edwin M. John, Joseph Rathinam und Gnanasekar Dhanapal kennen - Pioniere der Kinder- und Nachbarschaftsparlamente in Indien. Wir luden sie im Rahmen unserer Aktivitäten im Soziokratie Zentrum Augsburg, einem Forum der Augsburger Lokalen Agenda 21, nach Augsburg ein und ließen uns von der Idee der Nachbarschaftsparlamente infizieren. Menschen aus der unmittelbarer Nachbarschaft treffen sich regelmäßig, identifizieren Probleme und Visionen, wählen verschiedene Rollen, arbeiten mit viel Erfolg als Kreis an ihren Themen und feiern gemeinsam, was es zu feiern gibt.

Diese Kreise werden von Leitungen und Delegierten in übergeordneten Kreisen repräsentiert und haben dadurch die Legitimation, mit unterschiedlichen Stellen – auf entsprechenden Ebenen bis hin zu Regierungen - zu kooperieren und zu verhandeln. Diese Kreise machen aus einem Nebeneinanderwohnen eine lebendige inklusive Nachbarschaft, die ihr Umfeld gestaltet und sich für ihre Ziele und Visionen engagiert.

Die alltäglichen oder auch außergewöhnlichen Geschichten unserer indischen Gäste berührten uns und weitere Menschen in Augsburg und zeigten uns das enorme Potenzial dieser bunt zusammengewürfelten Kreise, deren primäres verbindendes Element zunächst nur eine ähnliche Adresse war.

Soziokratisch selbstorganisierte Nachbarschaften in Augsburg

Wir beteiligten uns mit Unterstützung des Büros für Nachhaltigkeit für Augsburg an einem EU-Projekt, das herausfinden sollte, ob und wie die Idee aus Indien in Europa – mit europäischen Werten und Kulturen – zu übertragen wäre (sonec.org). Wir suchten mit Unterstützung des städtischen Büros für kooperative Stadtteilentwicklung ein Pilotprojekt und fanden es in einer Nachbarschaft in der Jakobervorstadt um den Spielplatz „Am Bogen“ herum.

Die Menschen in Augsburg schienen noch zurückhaltender und skeptischer als in Indien zu sein, aber „es hat sich mehr als gelohnt; ich und meine Umgebung haben sich sehr positiv verändert“ sagt Carmen Inés Sánchez Piva, Anwohnerin und treibende Kraft in der Nachbarschaft „Am Bogen“. Ich begann mein Bild, dass in meiner eigenen Nachbarschaft die Menschen eher für sich sein wollen, zu hinterfragen.

Erfolgreicher Test im Rahmen des House of New Realitites

Eine gute Gelegenheit, meine Nachbar:innen zu fragen, was für sie Nachbarschaft bedeutet, bot das Projekt „House of New Realities“ in der Bäckergasse. Dort gab es im August diesen Jahres das temporäre Café Eder, das ich als Treffpunkt für ein erstes wetterunabhängiges Treffen des Mälzerhofs vorschlagen konnte.

Die Einladungen waren schnell geschrieben und in allen 77 Briefkästen um unsere zwei Höfe verteilt. Nunfolgte Unsicherheit. Wird überhaupt jemand kommen? Wie erleichtert war ich, als am Vorabend zumindest eine Rückmeldung kam und wie groß war die Freude, als weitere Nachbar:innen im Café Eder eintrafen. Wir tauschten uns aus, stellten fest, dass es schön wäre, als Nachbarschaft aktiv zu werden und ließen uns von den Musterkarten „Lebendige Stadt“ zu den nächsten Schritten auf dem Weg zu einer lebendigen Nachbarschaft inspirieren.

Das zweite Treffen fand als Mälzer-Sommerfest am 24. August mit 25 Personen statt. Wir erfreuten uns an einem wunderbaren Buffet, zu dem alle beigesteuert hatten, und an lebendigen Gesprächen. Das Highlight war für mich der Spaziergang durch unsere zwei Höfe, bei dem wir uns gegenseitig zeigten, wo wer wohnt, und bei dem wir uns voneinander erzählten und Ideen für weitere Treffen gesponnen haben.

Seitdem hat mein Zuhause eine neue Qualität. Das nächste Treffen ist in Planung.

Dieser Beitrag erschien zuerst in Stadt mit A 58, Augsburgs Agendazeitung.

Dem brasilianischen Unternehmer Ricardo Semler ist es ziemlich egal, ob er seine Angestellten am Arbeitsplatz antrifft oder ihre Schreibtische mal wieder leer sind. Die Mitarbeiter des „Dienstleistungsunternehmens Semco“ bestimmen nicht nur selbst, was zu tun ist, sondern auch, wie, wann und wo sie ihre Arbeit erledigen. Sie öffnen neue Geschäftsfelder, legen gemeinsam ihre Verantwortlichkeiten fest und teilen die Gewinne auf. Wer mehr Geld will, muss vor den Kollegen rechtfertigen können, warum er mehr verdient oder warum er denkt, dass die Leistung, die er erbringt, mehr Wert hat. Denn die Gehälter sind für alle Mitarbeiter ebenso einsehbar wie alle wichtigen Kennzahlen des Unternehmens.

Überforderung von Mensch und System

Professor Peter Kruse beschreibt in seiner Studie zur „guten Führung“, dass 42 Prozent der Führungskräfte sich eine andere Organisationsform wünschen. Kruse war einer der Ersten, der erkannt hat, dass die heutigen Organisationsformen nicht mehr zeitgemäß sind. Vor allem die neuen Medien und das Internet haben eine sich selbst verstärkende gesellschaftliche Veränderungsdynamik erzeugt. Die Welt wirkt heute sehr undurchschaubar und komplex. Einige Phänomene wie die Wahl von Donald Trump zum US-Präsidenten lassen sich nicht so einfach erklären. Es gibt keine klaren und überschaubaren Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge mehr. Es kommt zu „Aufschaukelungs-Phänomenen“, und was dabei am Ende raus kommt, ist nicht immer das, was der Verfasser wollte und erinnert an manchen Stellen an das Spiel „stille Post“.

Typisches Beispiel McDonalds

Nach Kruse müssten eigentlich die inneren Strukturen ähnlich komplex aufgebaut sein wie ihre äußeren Umwelten. Genau hier stoßen viele Organisationen noch an ihre selbstgemachten inneren „Grenzen“. Bis zur Jahrtausendwende war es sinnvoll, Unternehmen linear und hierarchisch zu strukturieren, da das Umfeld der Organisationen stabil blieb oder sich eher langsam veränderte. Es war nützlich, möglichst robuste Strukturen aufzubauen. Es ging um Wiederholbarkeit und Verlässlichkeit von Tätigkeiten, um die Kosten gering zu halten und um die Welt nicht immer neu erfinden zu müssen. Ein typisches Beispiel hierfür ist McDonalds. Für jeden Hamburger gibt es die gleichen Zutaten. Sie werden in allen Restaurants der Welt nach dem gleichen Verfahren zubereitet. Schwierig wird es erst, wenn Kunden individuelle Anliegen äußern, die vom Standardverfahren abweichen. Die McDonalds-Mitarbeiter dürfen dann auch nicht für den Kunden kreative Lösungen finden, sondern müssen sich an die Anweisungen des Unternehmens halten. Sie stehen in einem Dilemma zwischen Kundenorientierung und der Verpflichtung, die Unternehmensregeln einzuhalten.

Dies Form der Unternehmensführung hat allgemein zur Folge, dass sich viele Mitarbeiter erschöpft fühlen und sich immer weniger mit der eigenen Arbeit identifizieren. Der Gallup Engagement Index weist für 2015 aus, dass weit über 80 Prozent der Befragten in Deutschland sich wenig oder gar nicht mit ihrer Organisation verbunden fühlen. Psychische Erkrankungen am Arbeitsplatz sind dramatisch auf dem Vormarsch. Psychische Gefährdungsbeurteilungen sind mittlerweile in allen Betrieben gesetzlich vorgeschrieben. Lösungen werden jedoch nicht angeboten, denn die Veränderung kann nicht über den einzelnen Arbeitsplatz erfolgen, sondern dadurch, dass das Gesamt-System geändert wird. Da sie die neuen äußeren Einflüsse nicht angemessen berücksichtigen, führen die alten Strukturen zu Dauerkonflikten und Überforderung der Mitarbeiter. Sie unterbinden Innovation und eigenständiges Handeln und führen zu innerer Leere und gleichzeitiger Überforderung.

Dressiert oder wertgeschätzt?

Das Tayloristische Organisationsprinzip der Standardisierung, Normierung und zentralen Steuerung, das anfänglich von Henry Ford und dann immer mehr von allen Unternehmen übernommen wurde, stieß dann an seine eigenen Grenzen, als die Märkte immer gesättigter waren. In digitalen „Nachfragemärkten“ des 21. Jahrhunderts bestimmt der Kunde, was wichtig ist, und nicht mehr die Produktentwicklung des Unternehmens. Verlieren Organisationen hier den Anschluss, verlieren sie Aufträge und Marktanteile an dynamischere Wettbewerber. Firmen wie Nokia, Kodak und Osram bieten dafür eindrucksvolle Beispiele. Heute geht es also auch darum, mit immer neuen Ideen und Innovationen für Aufmerksamkeit zu sorgen und den immer neuen Bedürfnissen der Kunden schnell nachkommen zu können.

In einer komplexen Welt werden flexible und kreative Lösungen von allen Mitarbeitern gebraucht, besonders von denen, die nah am Kunden arbeiten. Ganz anders als noch vor ein paar Jahren, als es eher darum ging, seine Mitarbeiter zielgerichtet nach Soll-Ist-Vergleichen zu steuern und zu kontrollieren. Die Unternehmen waren und sind immer noch wie Maschinen aufgebaut, nach dem Motto „die ‚oben‘ denken und die ‚unten‘ handeln“. Diese Organisationen sind somit beschränkt auf Wissen und Urteilsvermögen der Vorgesetzten. Der Tod der klassischen tayloristischen Organisation ist die Arbeitsüberlastung und der Innovationsstau im gesamten System. Die Mitarbeiter werden zwar oft mit Boni oder Belohnungssystemen bei der Stange gehalten, im Engagementindex wirkt sich das jedoch nicht positiv aus. Die Folge: Menschen fühlen sich dressiert und nicht wertgeschätzt. Oft kann die wirtschaftliche Talfahrt nur über Fusionen mit anderen Unternehmen aufgehalten werden, denn es mangelt weiter an Eigeninitiative und Kreativität gegenüber Wettbewerbern.

Neue Lösungen: Dynamic Governance & Soziokratie

Allerdings gibt es erste Beispiele von Unternehmen, die die kollektive Intelligenz und Selbstorganisationskräfte in Unternehmen besser fördern. Das ist nicht leicht, aber lohnend. Tatsächlich fordert die Stärkung von Eigeninitiative und Selbstorganisation, wie es Semler in seinem Unternehmen Semco geschafft hat, von allen Beteiligten eine große menschliche Reife, gedankliches Differenzierungsvermögen und die Fähigkeit, die eigenen Vorstellungen von Erfolg zu Gunsten der Entwicklung des Ganzen zur Disposition zu stellen. Sie fordert die Fähigkeit zuzuhören, zu reflektieren und sich möglicherweise umstimmen zu lassen. Sie verlangt von allen, ihre eigene Arbeit einzuschätzen oder sich gegenseitig bei der Einschätzung zu helfen. Das Unternehmen Semco zeigt, dass es möglich ist, Rahmenbedingungen zu schaffen, um diese Haltungen besser zu kultivieren und die Energie eher in Vertrauen statt in Sozialkontrolle zu lenken.

Ein anderes Beispiel, das beim Übergang zur „Vertrauenskultur“ helfen kann, ist das Organisationsmodell der Soziokratie. Der Name klingt angestaubt, die Funktionsweise ist hochmodern. In soziokratischen Organisationen (Dynamic Governance) beschließt diejenige Gruppe von Menschen, die organisatorisch am nächsten am Entscheidungsgegenstand ist und zur besten Beurteilung fähig ist. Die Entscheidung fällt also weder autokratisch noch basisdemokratisch. Bei der Soziokratie wird in Kreisen statt in Abteilungen organisiert. Jeder Kreis darf innerhalb seines Zuständigkeitsbereiches eigene Entscheidungen dezentral treffen. Die Kreise haben in der Regel nicht mehr als 10 Mitglieder. Es sitzen nur die Mitarbeiter im Kreis, die auch wirklich mit der Zielsetzung des Kreises unmittelbar zu tun haben. In allen Kreisen werden für die Gesprächsleitung Personen ausgewählt, die ausschließlich die Gesprächsführung und die Zielsetzung der Sitzungen im Blick haben. Die Rolle des Vorgesetzten ist somit von der Rolle des Moderators getrennt.

Entscheidungen werden in den Kreisen im „Konsent“ (nicht Konsens!) getroffen. „Konsent“ heißt, dass im Entscheidungsablauf versucht wird, die Entscheidung so zu verändern, bis die Widerstände der Entscheidenden intergiert sind. Dies führt zu guten und nachhaltigen Entscheidungen (kollektive Intelligenz). Alle Entscheidungen werden als „derzeit beste Lösung“ gesehen und haben ein Verfallsdatum. Die Sinnhaftigkeit wird also regelmäßig auf neue Situationen abgestimmt (Dynamic Governance). Auch Rollen werden je nach Situation entschieden: wer ist für welche Aufgabe derzeit der/die Richtige? Es wird offen gewählt und jeder begründet, wieso er denkt, dass die Person die Rolle ausfüllen soll. Dann wird wieder im Konsentverfahren entschieden. Die Rollen werden regelmäßig neu gewählt.

Die Hierarchie wird mit der soziokratischen Organisation nicht völlig abgeschafft, sondern sinnvoll ergänzt. So hat jeder Kreis eine doppelte Verknüpfung zum nächst höheren Kreis. Damit wird versucht, den Informationsfluss von unten nach oben und wieder zurück möglichst reibungslos und schnell zu organisieren. So erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass die Änderungen im Umfeld und bei den Kunden auch schnell im Zentrum ankommen und intern verarbeitet werden können.

Das Gehirn als Vorbild?

Vielleicht bilden sich in Zukunft netzwerkartige Strukturen, die eher wie ein Gehirn agieren. Das Gehirn selbst ist ein Netzwerk von Milliarden von Neuronen (Gehirnzellen), die untereinander in Verbindung stehen. Interessanterweise kann die Gehirnforschung trotz intensiver Suche keinen Ort und keine Instanz im Gehirn finden, wo die gesamten Informationen zusammenlaufen, ausgewertet werden, verteilt werden oder wo Entscheidungen getroffen werden. Das ICH ist im Gehirn in keiner Weise nachweisbar. Die einzelnen Neuronen oder auch Regionen des Gehirns haben jeweils nur Ausschnitte einer Gesamtinformation codiert (gespeichert). Diese Teilinformationen setzen sich zu einem Ganzen zusammen, wenn die Neuronen oder regionalen Netze sich mit anderen in eine gemeinsame Schwingung versetzen, sich synchronisieren. Eine dezentral organisierte Information fügt sich zu einem Ganzen durch Synchronisation. Wenn wir die Beobachtungen am Gehirn auf den Intelligenzbegriff übertragen, könnten wir (etwas vereinfacht) sagen: je umfassender und intensiver die Teile eines Systems (z.B. Neuronen des Gehirns) miteinander vernetzt sind und kommunizieren, und je besser sie aufeinander eingeschwungen sind, desto höher, d.h. komplexer ist die Intelligenz. Es deutet vieles darauf hin, dass das nicht nur für das Gehirn, sondern insgesamt für lebende Systeme, also auch soziale Systeme wie Organisationen gilt.

Autoren: Dominik Kieser und Markus Hecht, Lernkreis Soziokratie der Lokalen Agenda 21 in Augsburg.

Der Artikel ist erschienen in der Agendazeitung Nr. 46, Frühjahr/Sommer 2017.